为了进一步深化医院改革一充分调动广大职工的积极性，我院从1995年以来实施了院科二级综合目标管理，从加强制度化、规范化管理着手，目标层层分解，责任逐级落实，措施分步到位，不但充分发挥了医院人、财、物的最佳效应，并且取得了良好的社会效益与经济效益。
1　目标明确，统一认识
　　目标是各项工作的基础。院科综合目标责任制的目标是“提高医疗质量，改善服务态度”，从而最大限度地实现社会效益和经济效益。基于这一目标，我们制订了以行为指标为指导，以质量指标为核心，以效益指标为目的的院科综合目标责任书，通过自上而下的讨论，自下而上的调整，然后由职代会表决通过，正式实施，综合目标责任书的条文内容讨论和修改的过程，是各级管理者和全院职工学习、掌握和接受的过程，在这过程中大家明确责任目标，了解双方的权利和义务，掌握责任结果，从而统一思想认识，以责任要求规范每位职工的言行，以职工的自觉行为达到医院的最大效益。
2　分解细化，落实责任
　　为了实现目标面确立的行为、质量、效益三大指标，不仅是衡量医院管理有效与否的主要标准，也是医院工作的主要任务。因此，我们以综合目标责任制的三大指标为主要内容，对不同科室制订了既有共同指标，又有不同要求的院科目标责任书。行为指标，质量指标、效益指标的确定均以等级医院标准、部颁标准及卫生局与我院签订的《综合目标责任合同》中的标准为依据，同时参照“十佳”医院要求及局文明规范服务要求，根据我院的具体情况制订了各项细则。
　　（1）行为指标统一要求：共分五大类38条指标及要求，包括医德医风、劳动纪律、科室管理、安全保卫、环境卫生，总分值为100分，其中医德医风11条50分。五大类指标中均提出了细化要求及具体标准，各责任科室统一要求，统一执行。
　　（2）质量指标各有侧重：针对不同性质的科室，确定不同的质量指标项目，其中以终末质量指标为核心，紧紧抓住基础质量指标和环节质量指标，形成从基础抓起、环节把关，确保最终目标的质量管理运行机制。
　　（3）效益指标追求并重：医院效益指标不应是单纯经济型的，而是坚持以社会效益为前提，抓好经济效益，因而在制订效益指标时，把社会效益列为首位。如在“总量控制”的基础上，强调业务收入比例的“结构调整”，在“满意服务”增加工作量和“增收节支”提高结余率的基础上，强调增加医院业务收入和可用资金，从而使两个效益得到同步提高。
　　在指标分解明确的基础上，我们以书面协议的形式与各科室签订了责任书，并由科室党政共同承担责任。
3　考核量化，操作到位
　　在确定并分解指标的同时，明确考核方法和标准，让每一位职工都清楚如达到指标要求：应得什么奖励；如未按指标要求做，则将受到什么处罚。在具体操作中，我们把握好以下两个方面：
　　（1）考核方法层次化。在指标层层分解的同时，考核也按层次进行，全院共分3个层次：院考核办负责考核职能科室的管理制度；职能科室负责无锡市妇幼保健院，214000江苏省无锡市考核各责任科室的工作制度；责任科室负责考核各病区班组的执行制度。与此同时，院成立了4个暗查小组进行抽查，掌握全院执行的整体情况。
　　（2）考核标准定量化。考核标准的定量反映在两个方面，一是考核扣分的程度定量，对没有按要求做或没有达到指标要求的，怎么扣、扣多少，都有量的规定；二是考核具体范围的定量，每次抽考都坚持人员量化、指标量化、科室量化，即每次抽考都有一定比例的人员、指标、科室要求，做到既有代表性，又能最大限度地减少工作量，提高工作效率，达到目标要求。
4　奖惩兑现，不断完善
　　考核是为了更好地控制目标和完成目标，同时也是为了规范每一位职工的职业行为，考核的好坏应该有个评价，好的应给予奖励，差的错误的应作出处罚。我院对院科综合目标责任制的考核结果以奖惩给予兑现，按考核实际得分测算资金额度，使职工的收入与科室的工作质量、业务技术水平、经济效益和职业道德建设直接挂钩，在考核扣分兑现时，做到4个“不考虑”：
　　（1）不考虑客观因素如何：制度往往是制订容易执行难，按制度应该扣分处理的，有人却强调这样或那样客观理由。如迟到应扣分，但到证实时却推说因车子路上出了毛病；又如病人因不满意而来信来访，调查时却认为自己工作已做到家，是病人不讲道理。这些客观因素不是不存在，但加强调客观因素而不作处理，那么制度就无法执行，因为任何事情都是有理由解释的。
　　（2）不考虑造成后果与否：医疗工作是一项技术要求很高的工作，由此也对医院管理提出了更高的要求，我们每一项工作都要严格按照制度规范执行，以保证目标的完成。因此，我们的考核处理不能等到造成后果以后，再去亡羊补牢，而要重在防范。对不按常规操作没有出现任何后果的也要严肃处理。当然对造成后果者则应另当别论。
　　（3）不考虑涉及人员多少：考核与奖金挂钩是件非常不容易的事情，特别是在核实的过程中，科室往往能掩则掩，对此我们决不听之任之，无论涉及多少人，都严格奖惩。
　　（4）不考虑所任职务高低制度的执行贵在公正合理，不能出现“一院多制”，在处理问题时必须一视同仁，不能考虑职位的高低，否则制度就没有影响力。
　　在院科综合目标责任制的实施过程中，我们一方面严格执行严格考核，一方面做好保证实施的配套工作，做到5个“确保”到位：一是确保指导到位，帮助科室出主意想办法，制订实施计划；二是确保投入到位，满足为达到目标而开展的新技术新项目等所需的必备设备；三是确保人员到位，在定编定岗的基础上，让科主任对所用人员自行聘任；四是确保共管到位，责任制除党政共同负责外，工会，团委齐抓共管，考核时党、政、工、团同时进行，互相配合；五是确保权利到位，科主任可自行决定本科奖惩及奖金分配，同时科主任享受职务津贴及奖金系数，使责权利紧密结合，充分发挥科室在医院管理中的重要作用。