集中化战略（FOCUS STRATEGY）又称重点集中战略、聚焦战略、焦点战略，与成本领先战略、差异化战略同为波特提出的三大基本竞争战略，在企业管理中得到了广泛的应用。医院服务集中化战略是指在医疗行业范围内，医院决策者在提供医院特殊产品———医院服务过程中的一种决策定位，将竞争服务的目标主要集中于特定的医疗消费层面、特定的区域人群或特定的专科病种、诊治项目等。在医院服务中采用集中化的手段，进行战略性研究，从而在最有效服务的医疗目标市场或医疗市场细分中获得更大的社会效益和经济效益，在更好地为病人提供适宜、优质的服务的同时，促进医院自身发展，取得市场竞争优势。

医院在面临激烈的医疗市场竞争和新的挑战时，如何发挥医院已有的优势，巩固在一定区域内的服务市场的占有率，服务集中化战略是一个必不可少的选择。目前很多综合性大医院为占领市场份额，确立竞争优势，已尝试医院的兼并、整合、以及建立策略联盟。而医院服务集中化战略则可以通过服务对象的集中化、服务区域的集中化和服务 产品的集中化来具体实施，面对强大的竞争对手，突出自身优势，充分利用强势条件，继续把这些服务产品做精、做强，使之很好的保持医疗服务市场的控制和某些技术独占的优势，以此带动整个医院的全面发展，在医疗服务的竞争中立于不败之地。 图1 医院服务集中化战略的应用

在此，根据医院服务对象集中化、医院服务区域集中化以及医院服务产品集中化的医院服务集中化战略实施途径，分别选取几个不同类型医院应用医院服务集中化战略的成功典范作一分析。

1 以“特需医疗”、“社区医疗”实现医院服务对象的集中化医院投资者通过服务市场细分，集中自身有限的资源，选择适宜的目标市场空间参与竞争，专心孕育自身的服务品牌，以获得在目标市场即服务对象的竞争优势而不是全面的竞争优势，进而为全面开拓服务市场的长远发展奠定基础。

北京和睦家医院针对医院服务对象中的高消费层提供特需服务，是对医院服务集中化战略运用的一个成功范例。北京和睦家医院成立于1998年，是由美国美中互利工业公司与中国医学科学院合作建立的中外合资合作医院。仅有20张病床的北京和睦家医院是中国首批营利性的洋医院之一。在和睦家医际看一次病的诊疗费约500元人民币，顺产一个婴儿则需5万元人民币。医院服务的主要群体是在华的外国人和中国的高收入阶层。和睦家医院从它开办之日的定位就告诉人们:这是一家专为高消费群体服务的医院。这儿除了具有与一般医院相同的、为患者治疗疾病的服务功能外，还具备一般医院所没有的舒适的就医环境、完备的服务设施以及能为患者提供更有效的治疗和更优质的医疗服务。成立5年来，和睦家医院已从最初的门庭冷落，到现在每天门诊超过200人次;从最开始的一个仅有2个科室的妇儿医院，发展到现在的全科医院。即将成立的和睦家医院北京顺义门诊部和将开业的上海和睦家医院，证明了和睦家医院的医疗服务事业处于蒸蒸日上之中，也证实了和睦家医院服务市场目标人群即服务对象定位选择的准确性。

与社会高消费人群相对应的是社会基本医疗保障的需求人群，社区医疗正是与此相对应的另一类医院服务对象集中化的必然运用。我国的社区卫生服务具有广阔的发展前景，中小医院充分发挥区域性地理优势，最大限度地利用 卫生资源，面向社区医疗这一特定的医疗服务目标市场，实现以大带小，医疗机构上下互动，共同受益。

某市建立的医院联合体瞄准了社区医疗服务市场，扩展服务功能，实现了资源共享、服务优势互补。通过提高医疗服务水平和为患者提供方便、快捷、低成本的服务来满足辖区内居民的医疗需求，从而赢得长久发展的空间。以区人民医院为核心，联合区属各医院和各个独立门诊部，组建为医院联合体。联合体成员医院间开通了“绿色通道”，一家医院不能看的病，只要一个电话，另一家能看病的医院的相关科室马上做好各项接诊准备，一路“绿灯”转到相关病房，不用重复办理各种手续，省去了患者许多麻烦，受到社区内人民群众的普遍欢迎。这种通过行业内联手，组合产业长链，构建群体优势的医疗服务模式，实现了医疗服务对象的集中化，有效地占领了基本医疗的服务市场。

2 以“专科优势”、“依附优势”实现医院服务区域的集中化对于一个平地而起的医疗机构或项目要在短时间内达到或赶超大医院或其它医疗机构的强势个体并非易事，需要一个很长的周期，其风险性较大，不利于迅速建立竞争优势。从而就必须选择避重就轻、避强就弱的服务定位，采用集中化的服务策略，努力实现在大医院和其它医疗机构中的弱势项目变为自身优势，规避风险，以充分发挥专科优势取得占领医疗服务市场冗余项目的主动权，无疑也是医院服务区域集中化的良好运用。

武汉市第一医院是一所以中西医结合为特色，集医、教、研为一体的综合性医院。该院技术力量雄厚，专科优势突出。皮肤科、肾病科、眼科、肿瘤科、针灸科、泌尿外科等在省内外享有一定盛誉。其中肾病科和皮肤科先后被国家中医药管理局批准为“全国中医肾病治疗中心”和“全国中西医结合皮肤病治疗中心”。以中西医结合疗法和疗效独特的中西药品吸引了广大患者前来就医，尤其是皮肤科，病员遍布全国各省市和港、澳、台地区及海外，武汉市每年有近一半的皮肤病患者在这里得到治疗。随着特色专科水平的不断提高，医院的区域性覆盖面也日趋扩大。

随着医疗需求的多样化和专业化程度的提高，中小型医院可以采用“靠大树，联大户”的方式，在医院服务集中化战略的运用中构造“依附优势”，把自身规模小、资源少的劣势改变为“船小好调头”的优势，与强势医院服务领域谋求合作，实现共同发展，实现两个效益的双赢。

上海华山医院神经外科在国内外享有盛誉，但原有的医院床位数和规模远不能满足患者需求，大量病人积压等待入院。而分别隶属于浦东新区、普陀区的浦南医院、普陀区人民医院及伽玛刀医院，虽在神经外科治疗上拥有一定的技术力量，但业务量明显不足，原有人力资源、仪器设备未能充分使用。2000年，上述医院共同组建了上海市华山神经外科集团医院。华山神经外科集团医院具有连锁经营型特点。集团以母体医院的学科和专业优势为纽带，以连锁经营的形式，设立医疗点，实施统一的医疗服务、医院管理和经营活动。通过集团化改革，在有效缓解病人住院难等问题的同时，使各家医院的资源得到进一步的利用，有效扩大了区域性服务的范围，在医疗服务的竞争领域取得了双赢。

3 以“小而精”、“小而强”实现医院服务产品的集中化医院的服务能力是多层次多样化的，可以预料未来医院之间的竞争并不仅仅是规模大小的竞争，而更是医疗产品即服务的竞争。对中小型医院而言，它的战略选择具有很明显的特殊性，由于其资源和能力相对较弱，因而通常应当把有限的资源集中于某一特定的目标市场，立足于这一市场中的医疗服务需求，通过以专补缺，以小补大，致力于精品的锻造，以“小而精”来实现医院服务产品的集中化。

原无锡市肺科医院是一家市属以治疗肺结核病为主的单病种专科医院。近年来，结核病人群的患病率逐年降低，昔日的肺科医院在医疗市场上的优势已不复存在，必须重新选择定位，才能适应竞争激烈的医疗市场。医院利用胸外科、呼吸内科的强大专科优势，适时地与市属综合性医院无锡市第五人民医院合并，成立了无锡市肺科诊疗中心。在合并后短短的3个月时间内，独立成功完成了同种异体 肺移植手术。异体肺移植是脏器移植中最复杂、难度最大的手术之一。据相关资料检索，国际上第1例异体肺移植于1983年在加拿大获得成功，我国首例肺移植是1995年在北京获得成功的。到目前为止国内仅有2例成功的记录。此次由无锡市肺科诊疗中心独立完成的肺移植手术，不仅填补了省内空白，而且填补了华东地区空白。该中心还在今年抗击“非典型肺炎”的战役中承担了无锡地区的重要任务。该中心适应市场经济条件下医疗市场的变化，正视医院未来的发展方向，瞄准市场，重新定位，依托综合性医院的整体优势，使自身原有的医疗服务精品———肺科这一特色优势得到了充分的发挥，保证了自己的优势项目在市场竞争中居领先和主导地位。

医院服务产品集中化就是要避免在大范围上攀高求精、走大型医院发展的老路，从而减少不必要的浪费，突出主要的医院服务特色，在拳头项目上大力投入，高起点、高水平发展，以强项优势在服务市场的竞争中长期居领先地位，以“小而强”起家，支撑并带动医院其他综合专科的发展。

山东省淄博万杰医院是1992年建成的一家高科技综合性医院。该院建院时的定位是专科特色医院，主要提供对脑疾患、全身肿瘤、心血管疾病的无痛手术治疗和对早期肿瘤、冠心病的检查诊断。随着我国人均收入水平的逐渐提高，加上肿瘤、心脑血管疾病的发现早晚对治疗效果会产生重大影响，因而人们越来越重视某些专项检查。因此，提供肿瘤和心脑专科的医疗服务的市场前景十分广阔。万杰医院集中做强这一医院服务产品，形成自己的品牌特色，并以此为优势带动该院的发展。为克服地域性服务的限制，已向北京、青岛、西安等地进军，开设万杰医院，集中提供脑疾患、全身肿瘤、心血管疾病的无痛手术治疗和对早期肿瘤、冠心病的检查等医疗服务。这正证明了以特定服务产品优势来实现医院服务集中化战略，从而抢占特定细分市场的成功。