医院信息化是现代医院管理中颇受注目的领域。如果说上马诸如医院管理信息系统（ＨＩＳ）、临床信息系统（ＣＩＳ）是为医院搭建起高速公路的话，那么管理、优化和维护这些高速公路的人更是决定医院信息化水平高低的因素之一。

　　前不久，北京一家著名医院贴出了一张招聘信息中心主任的启事，但启事贴出半个多月，应聘者寥寥，而能达到相应要求的更是少之又少。有业内人士分析认为，招不到人的原因，一是本来医院信息化人才就少，二是医院给出的待遇与ＩＴ企业无法相比，吸引不了人才。这则启事将医院信息化建设需要的复合型人才匮乏的现实再次摆在人们面前。事实上，医院信息化需要的复合型人才稀缺业内早有共识，并且在短时间内，这一问题也不可能得到有效解决。但同仁医院信息中心主任田剑的一番话给记者留下深刻印象：“目前，我们确实还缺乏系统的医院信息人才的选拔和培养方法。但我们可以慢慢开始尝试，从继续教育做起，先确定一个医院信息人才的培养目标，设计一些系统的培训科目，寻找师资。这是一个长期的过程，但只要开始做，总是可以慢慢走向成熟的。”

　　“医院信息化，顾名思义，它需要既了解医院业务又懂信息技术的人才，而同时他们也要具备项目管理的能力。”广东省人民医院信息中心主任薛冠华在接受记者采访时这样说。

　　从理论上分析，医院信息化建设需要三个层次的人才。第一个层次就是信息中心管理者??主任。田剑认为，医院信息中心主任应该具备医学、ＩＴ和管理方面的能力。其中管理能力是最重要的。信息中心主任要明白ＩＴ技术能为医院管理带来什么，要明白医院的发展战略和目标，这样才能使医院ＩＴ技术的发展目标与医院的发展目标相一致，才能真正发挥信息中心的作用，也更容易使信息中心主任这个角色得到认可，也有利于其开展工作。而在薛冠华看来，信息中心主任不一定是ＩＴ技术高手，也不必是医学专家，更多的应该是一个管理专家，他应该具备整合信息资源，推进流程的能力，担任的是一种“高级顾问”的角色，为医院的信息化管理提出建议和方向。

　　第二个层次相当于信息中心的中层人员，是提出方案、实施方案的人员。这一层次的人才需要了解医院流程又懂ＩＴ。据薛冠华介绍，目前大多数医院的信息系统都是由专门的ＩＴ公司提供，医院信息中心的任务就是根据医院的具体需求，提出方案。在ＩＴ公司做好系统后，实施方案，并对业务流程进行改造。而在这个复杂过程中，一方面要求中层人员有辨别技术和了解业界动态的能力，另一方面，要对业务流程进行改造，前提就是必须了解医院的各项业务流程是怎样的，这就要求他们具备一定的医学背景，至少要对医院各项业务和流程有一定了解。除此之外，田剑也强调，由于医疗的特殊性，信息人员应该要知道医生关心什么，知道护士关心什么，如此一来，提出的方案才能真正符合临床需求。

　　第三层次就是一些基层人员，如硬件、软件的维护人员。一般来说，这类工作由ＩＴ人员完成即可。但某些特殊岗位，如字典库维护人员还是需要懂一些医学知识。

　　不过，由于各医院信息中心的建设都是近十年的事，加上又没有特别符合这一要求的复合型专业生源，因此，以上三个层次的人员配备从理论上来说是非常理想的，但实际上很难达到。目前，医院信息中心的人才来源基本有两个途径。一是ＩＴ专业或相关专业的本科毕业生分配到医院。这是许多医院信息人员的主要来源，比如上海第二医科大学附属新华医院信息中心，４５％的人员是ＩＴ专业的本科毕业生，５５％则为相关专业，如生物医学工程等；而北京同仁医院９０％以上的信息人员都为ＩＴ专业的毕业生。二是由原来医院的医务人员、统计分析人员转到信息中心工作的。虽然这类人员的ＩＴ专业水平可能会比不上ＩＴ专业毕业的人员，但由于他们了解医院和医疗，在了解医院需求、提出方案、与医务人员沟通方面会做得更好，更符合医院的实际。相对来说，ＩＴ专业背景的员工可能在理解医院工作这方面需要更多的悟性和努力了。

　　基于目前信息中心的人员配置情况，对人员进行继续教育和培训就显得尤为重要。而由于医院信息化方面的继续教育还没有形成学会牵头组织的系统培训的体系，目前基本还处于各自为战的状态。医院根据自身需要选派人员参加培训班、研讨会，在本单位轮岗等，培训的主要内容还是以ＩＴ课程为主。对于如何培养复合型人才，接受采访的三家医院有着自己的想法。

　　除ＩＴ方面的培训外，据薛冠华介绍，广东省人民医院信息中心还会让员工参加一些由医院管理学会组织的医院管理学方面的培训，如处方管理、院内感染管理等，以及请一些顾问公司讲授项目管理方面的知识，如ＩＴ团队管理、项目规划、风险控制等内容。

　　而在新华医院，信息中心主任孟丽莉介绍说，ＩＴ人才来到医院信息中心，一般要有１～２年左右的时间在信息中心四个岗位轮岗，即桌面支持、应用推广、系统管理、网络（链路）管理岗位。在每个岗位上，对新进人员都有不同的要求。比如在桌面支持岗位，员工需要了解医院流程、医院部门建置，学习ＩＴ软件处理模式，并且在与医务人员的交流中培养沟通能力；而在应用推广岗位，则要求他在实际工作中，通过与医务人员的交流，了解医院需求，了解卫生行业的专业人员对ＩＴ的需求，并且学习如何培训医务人员使用医院信息系统。

　　在介绍同仁医院信息中心的继续教育情况时，田剑认为，目前的继续教育还是偏重在ＩＴ方面。一方面，现在ＩＴ技术发展比较快，本科生毕业以后，想跟上潮流，必须要继续学习。另一方面，如果对这些ＩＴ人员进行医学方面的培训，应该教些什么，程度要多深，由谁来教都没有定论，而且，只是单纯向ＩＴ人员灌输一些医疗常识、医疗流程和医学理论，在实际工作中效果不见得好。同仁信息中心大部分是ＩＴ人才，由于对医院流程的不了解，在实际工作中还是存在一些问题。比如，在数据库维护方面，由于一些ＩＴ技术人员对医保系统缺乏了解，在数据库建设和维护中，碰到这类问题还得去问临床医生，更不用说主动开展工作，针对医保用药提出一些方案了。因此，在培养适合医院信息化的复合型人才方面，田剑提出，培养方式应该更接近实战，可参考ＭＢＡ的教育方式，通过具体案例的讲解，将ＩＴ技术与临床实际需要结合起来。比如提出一个具体项目，在设计与实施过程中，要怎样考虑流程、ＩＴ技术、医生的需要等等。这样的培训方式效果可能会更好。

　　复合型人才难找，有了也难留是医院信息中心遇到的一个棘手问题。在采访中，孟丽莉主任坦承，ＩＴ从业人员本身流动性就大，这很正常。由于医院人才的分布比例（医学专业人员肯定占绝大多数）决定了来到医院的ＩＴ人才不可能是最优秀的，待遇也不可能比ＩＴ企业高。由于医院体制上的限制，信息中心引进的人才基本都是应届毕业生，而很少采用外聘。即使面向社会招聘，按照目前大多数医院的人力资源管理方式，也很难做到像企业那样的自由流动；而另一方面，如果采用外聘方式，一是招聘条件比较高，招不到合适的人才，有些可能满足条件，但却留不住。因为那些既有一定医学背景（或者是了解医疗行业），又懂ＩＴ技术的复合型的中层人员，ＩＴ厂商都会很需要，而医院从待遇上是肯定争不过公司的。“待遇问题是留不住人才的最重要原因。”田剑这样分析。

　　除待遇问题之外，薛冠华主任也提出了另一个困扰那些原本学医的信息人员的问题??职称。由于没有适合复合型人才的职称评定体系，医院信息中心一般“走”两条职称系统??工程师系统和医师系统。对ＩＴ专业的员工而言，走工程师这个职称体系是顺理成章的事，也不存在太多困难。但那些由医生转做医院信息化的人员要评定职称，可能得付出比旁人更多的努力。薛冠华说：“就拿我自己来说，我的职称是副主任医师，要评定主任医师职称，就必须有相应的医学方面的课题、论文、发表的文章，而我完成的有关医院信息系统建设的课题却没办法用于评定医学方面的职称。这就意味着在信息中心的工作之外，我还得分散精力去完成另一份工作。原本，从事临床的医生因对新技术的兴趣转而从事信息化的工作，但其中一些人就是因为职称与专业没办法两全而不得不放弃，又转回临床。这也是留不住人才的一个原因吧。”