人本管理的实质是如何认识人、调动人的主动性和创造性，以较少的投入使人获得较多的提高、完善与发展，以优化的人来完成管理目标。近年来，“人本论”已广泛应用于各行各业的管理中。以物为中心的管理已逐渐转移到以人为中心的管理上来。以人为中心的管理观点，已成为现代管理思想的一种标志。“人本论”应用于科室管理中，能够取得很好的效果。

　　一、爱和安全是提高工作效率的前提

　　人都是怕孤独的，都需要友情、关怀和爱护。一个心理压抑，情绪低落的人，工作热情自然不高。只有在感觉到被关心，被重视，有安全感，归宿感的时候，才能消除一切顾虑，全身心地投入到工作中。因此，作为管理者，不管是在工作、学习、还是在生活上，都要真诚地关心下属，经常和他们谈心，营造一个团结、温暖的工作环境，帮助他们解决所遇到的困难，做她们的朋友。特别是在人事制度改革后，护士长聘任护士的情况容易造成护士人心惶惶。所以，更要经常和她们交流、沟通，肯定他们在科室中的作用，让他们产生安全感。这样，她们就会安心、努力地工作，有利于人心稳定和工作质量的提高。

　　二、严格纪律，提高主人翁意识

　　法约尔在管理14项原则中曾说：“纪律是以尊重为基础，而不是以畏惧。但纪律松驰是领导不善的结果。”严明的纪律，依然是维持一切正常工作的前提。管理者应以公平、公正、管理严、待人宽为原则，一视同仁。处理违纪行为时不能笼统一带而过，一定要落实到人，这样可避免因责任共担而使责任人存侥幸心理的情况发生。也可使其他人引以为戒，从而自觉地遵守纪律。另外，可让每个员工都参与科室管理，了解科室现状，共同制定科室工作目标，共同参与成本核算，了解科室效益和自身利益的关系，从而让她们真正意识到自己是科室的一员，是科室的主人。使每个人都以主人翁的姿态全身心地为实现科室工作目标努力工作。

　　三、人尽其才，人尽其用

　　每个人都有长处和短处，作为管理者，要了解每名护士的特长，使其扬长避短，让每个人都处于最能发挥其长处的岗位上。只有这样，才能最大限度地发挥每个人的优势。例如，某科室成员里有的擅长做棉签而不会做敷料，有的擅长作敷料而不喜作棉签。把工作种类和工作量不再均分，而是按其特长分配后，他们畏难情绪没有了。不但一改往日各种敷料供不应求的局面，而且还有了储备。这样大大降低了人力和时间消耗，提高了工作效率。

　　四、肯定成绩，最大限度发挥人的“三性”

　　美国心理学家赫茨伯格认为：影响人的“双因素”中，只有内在因素（也称激励因素）才能真正激发起职工的工作热情，提高劳动生产率。而这些内在因素包括工作带来的愉快和成就感。由于工作出色获得上级的赞扬、奖励等。作为管理者，要善于使用赞美的语言，对在工作、学习上有微小进步者，在工作中总结出对工作有益的任何经验、方法者，都要及时肯定，给予表扬，使其获得成就感。使人的“三性”（积极性、主动性、创造性）得到充分发挥，这有利于改进工作，技术创新。例如，某科一位护士偶然发现，在洗涤、包装、换药弯盘时，一副一副按顺序洗涤、包装，比原来大小内外混合清洗用的时间少，因为它节省了原来包装前还要重新选择、配套的时间。经过检验证明后，这一方法在科室迅速得到推广。自此后，经常有一些小发现在科室出现，给工作带来了不少方便。

　　五、量化考核，体现价值

　　多年来，我国采用的是功能制护理模式。每个人完成工作量的多少、质量的好坏，难以统计，工作好与差无量化区别。久之，影响群体工作积极性，最终导致护理质量滑坡。实行量化考核，可使工作有量化指标，有质控标准。每个人的工作效率，技术水平会一目了然。再运用量化考核调节经济杠杆，则每个人的价值都能得到肯定和体现。这样，不但可以提高护士的积极性和责任心，还可以提高她们的求知欲和科室工作质量。

　　六、鼓舞士气，提高效率

　　霍桑试验证明，所有影响生产率的因素中，最重要的是人的工作士气。作为管理者，应当努力维持和维护集体一致的精神，随时观察和调节集体中可能存在的不良心态。必须强调团体协作，使全体护士都为同一目标而努力工作。及时宣传这个团体取得的成绩，增强集体荣誉感，以此鼓舞她们的工作士气。团体的力量是无坚不摧的，士气高涨则生产率就会有更大的提高。