医院流程是医院实现其基本功能的过程。医院基本功能通常包括医疗、教育、科研、预防和康复等。就具体的医院来说，它对本地区（或一定范围内）公众提供医疗、康复和疾病预防等服务。在具体的医疗过程中，针对某一具体的疾病又有着相应的诊疗模式，譬如患者住院后应当给予什么样的治疗、什么样的护理、什么时候进行、谁去做等等。值得注意的是，前者是宏观意义上的概念，属于卫生服务需求研究的范畴；而后者则是微观意义上的概念，属于临床路径研究的内容。本文所讨论的“医院流程”是指在医院内医院向服务对象提供的各种医疗及其相关服务的先后次序。
　　医院流程通常可分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程。其中行政管理流程是战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程是支持流程。
　　简单地给医院流程管理下个定义就是，以规范化的医院服务流程为中心，以持续提高医院绩效为目的的系统化方法。
　　现行医院流程的通病有几点：分工过细就诊环节多；常排队和排长队；空间设置不合理，导向指示不实用；医务人员的不确定性使病家来回找人——许多医院门诊医生的排班表与实际上班的人不是同一人，一些医院的医生既在住院部查房，也到门诊坐诊，有的医生还肩负着急诊任务。这种“一人多事”以及随意换人的不确定性，使时下提倡的“病人选择医生”工作流于形式难以实现。
　　如何优化医院流程，我认为有如下几点需要做：
　　1.从根本上转变思想观念和思维方式，以“超越病人期望”作为流程优化的导向。所谓“超越病人期望”是指医院提供的服务超过了病人的期望，医务人员要有“病人看不到、想不到、听不到、做不到的，我们要替病人看到、想到、听到、做到”，要让病人有“真没想到，医院的服务这么周到”的感叹。其次，要营造医务人员与病人“心贴心”零距离服务的软环境。加强员工的职业道德教育，学习和借鉴商场宾馆的服务礼仪，进行规范的礼仪培训，逐步建立起医院所特有的医疗服务文化氛围。再次，医院在新、改和扩建时，进行换位思考，围绕病人需要充分考虑医院各科室在空间位置上的合理性，对现有科室的布局依照服务流程优化的要求进行整合，逐步改善医疗服务的硬环境。
　　2.明确优化医院服务流程的阶段目标和步骤。医院所有的工作都是直接或间接地为了病人的需求而做，但是在实践中我们还得通过一个个阶段目标来逐步实现“超越病人期望”的理想目标。医院经营者应把医院服务流程的优化作为一个十分重要的课题，放到医院经营管理的议事日程上，列入医院的工作计划中。在确定医院服务流程优化计划时，可以先来回答“5W1H”（WHAT、WHY、WHERE、WHEN、WHO、HOW），即回答做什么、为什么做、在什么地方做、什么时候做、谁去做、怎么做。根据在企业实施BRP（业务流程重组）所获得的经验与教训，医院服务流程优化主要包括以下6个步骤：
（1）了解医院目前病人的诊疗流程，并绘制成诊疗流程图，这张流程图还应当包括医院后勤支持系统，如病人的运送、药品等医疗物品的运输等内容；
（2）确定流程优化目标，主要包括：提高服务满意度，缩短服务流程循环周期，减少病人等待时间，降低服务成本，提升医院的经济效益等，并给予量化；
（3）确定流程优化组织机构的人员和实施整合的方法；
　　（4）建立目前医疗流程模型并对其进行分析，找出流程的“瓶颈”，按照轻重缓急原则进行排序；
（5）确定解决方法，建立新的流程并进行模拟运行；
（6）根据重组目标修正新的流程并加以实施。
　　3.在对医院原有服务流程进行优化与整合时，面对千头万绪的工作往往会感到无从下手，所以需寻找关键环节作为突破口。这个关键环节就是在整个流程优化中必须优先解决的子流程。这些关键环节主要包括：①与病人关系最密切的流程，如门诊流程、急诊流程、入出院流程等；②不合理的、对整个流程优化阻碍最大的流程，如科室的功能设置、空间布局等；③最容易成功、最能获得员工支持和参与的流程，如后勤仓储物流支持系统。
　　4.以信息网络系统为纽带，高起点地优化和整合医院服务流程。在分析医院服务流程的人流、物流、信息流和资金流时，我们会发现人流和物流是产生有形物体空间变化的主要方面，也是我们进行流程优化的重点方面。而信息流的有效整合可以减少人流、物流和资金流的流量变化，提高人流与物流的效率。基于网络技术“一卡通”的使用，门诊的注册、分诊、挂号、交费等手续可以实现一次性完成，大大缩短了排队等待时间；门诊医生工作站使“病人选择医生”成为现实；PACS及电子病历的应用减少了病历档案存放空间，加快了病历档案的传递；信息系统可以使入出院手续办理时间明显缩短；利用INTERNET技术可以实现网上咨询和网上挂号等业务。同时，医院经营者的控制能力得到大幅度提升，促进医院的行政管理机构由传统的“金字塔”式向“扁平化”发展。
　　5.健全机制，以强有力的组织措施和合理的激励机制保障流程优化的顺利进行。要有健全的管理机制，强调制度的落实，更要强调任务的完成。