按照核心竞争力的三环理论，医院核心竞争力的核心是疾病的诊断、治疗和预防的知识体系，第二个环是医院的制度，制度再分为激励制度和管理制度两种。目前许多医院的院长强调的是管理制度，对于激励制度注重不多。第三环为可获得资源要素，人、财、物当中，人力资源最为重要，如何吸引高素质、高学历、拥有高技术的人才加盟医院的医疗服务工作是第三环中的重要因素。
　　医院的核心竞争力有三个特征：１、差异性，即明显的竞争优势。如某医院有能力开展肝脏移植手术，而别的医院没有这个能力。２、内在稳定性，同时具有良好的外延扩展潜力。如上海仁济医院自建国以来一直是全国消化系统疾病治疗的领导者，已出现几代学科带头人，院内同时设立消化系统疾病研究所，全国各地派医生来进修，医院有意独立出一个消化系统疾病医院。３、不可复制性，一个医院所形成的核心竞争力是历年累积，集天时、地利、人和于一体的，不是其它医院可以模仿的。即便学习模仿，也只能有其形而无其神。
　　在深入讨论医院核心竞争力之前，我们不妨先看看其它行业。在ＩＴ行业中，微软的核心竞争力是不断创新的核心技术。然而全世界最大的ＰＣ生产企业戴尔却没有核心技术，其成功之处在于直接向团体顾客提供廉价优质的ＰＣ，那么戴尔的核心竞争力是什么呢？是直销？还是价廉质优的ＰＣ？戴尔的核心竞争力应该是“建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力”。戴尔公司唯一不让参观的就是其配件供应与装配系统。竞争优势可分为比较竞争优势（与对手比较之外在优势）和持续竞争优势（内在主动的、支持优势）。从上面的例子可看出，微软与戴尔的核心竞争力重心各不相同，戴尔作为后来者，其核心竞争力没有企图建立在ＩＴ业关键的领先技术上，而是建立在与其比较竞争优势相匹配的核心能力上，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。
　　我们反观目前有些医院所追求的竞争优势集中于比较竞争优势，如医院的规模、地段、床位数、先进的仪器设备：ＣＴ、核磁、激光治疗仪等，而较少注重持续竞争优势，如人才结构、人才培养、真正健全的管理体系、实践上而不是口号式的优势服务等。即使是目前业务繁荣的医院，面对ＷＴＯ带来的冲击，如果医院的长期战略性发展目标不是建立在核心竞争力之上，也很难持续辉煌。